Modèles de réussite

L’Université de l’Alberta et la SCSLM ont collaboré à un projet nommé « Labo avec soin » en vue d’examiner la participation des professionnels de laboratoire médical (PLM) à des initiatives visant à améliorer l’utilisation des ressources affectées aux soins de santé. Nos activités entreprises jusqu’à ce jour comprennent la formation d’un groupe d’experts pour développer des recommandations et un sondage national, dont des statistiques choisies se trouveront dans notre nouvelle série d’articles.

Cet article est le premier de notre série Labo avec soin qui souligne des projets d’utilisation du laboratoire partout au Canada. Dans le présent article, nous parlons avec Debbie Croteau, technologiste de laboratoire médical (TLM) et directrice des services diagnostiques chez Bluewater Health à Sarnia, en Ontario, pour apprendre des initiatives performantes de la campagne Choisir avec soin chez Bluewater Health.

LES ORIGINES
En 2015, Debbie Croteau et un petit nombre de ses collègues de Bluewater Health ont suivi un cours de leadership auprès du World Health Innovation Network. On les a mis au défi de trouver un projet dans le cadre du cours, alors le groupe a décidé de se concentrer sur Choisir avec soin. Les membres du groupe se sont demandé comment cette campagne pourrait être adaptée à leur organisation, et ils ont réussi à créer un comité Choisir avec soin à leur hôpital de 300 lits à Sarnia, en Ontario. Quatre ans plus tard, le comité s’est élargi et consiste maintenant en membres engagés et diversifiés; ceux-ci ont compilé une liste d’initiatives performantes qui ont amélioré le caractère approprié des soins dispensés à leur établissement. Il est bien connu que certaines analyses de laboratoire font l’objet d’une utilisation inappropriée, et plusieurs établissements s’efforcent de remédier à la surabondance de tests – une question sur laquelle Debbie s’est axée. Debbie et ses collègues se sont inspirés du North York General Hospital de Toronto, qui a abordé le volume élevé de tests et a connu du succès après avoir réduit la fréquence de commandes relativement à 10 analyses spécifiques. Chez Bluewater Health, on a décidé de se concentrer sur la réduction de ses « sept principaux » tests de labo, dans le but d’améliorer l’utilisation : azote uréique du sang, aspartate aminotransférase, thyréostimuline, vitesse de sédimentation, folate sérique, créatine kinase et urocultures. Bon nombre de ces tests de labo à faible valeur faisaient partie des lots d’analyses automatiquement commandées ensemble.

LA RÉALISATION
Le comité a abordé la question en premier lieu en fournissant aux médecins des données probantes sur l’utilisation inappropriée avant de se tourner vers des objectifs plus spécifiques à Bluewater Health. On a ensuite fait une demande claire : les médecins songeraient-ils à enlever le « contrôle permanent » (l’option de commande automatique) pour ces tests dans leurs séries de commandes? En présentant aux médecins les preuves sur la possibilité de surutilisation, ils étaient plus ouverts à l’idée de changer leurs pratiques. Par conséquent, les « sept principaux » tests ont été exclus de plusieurs lots d’analyses, et la fréquence de ces tests a nettement diminué. L’analyse de folate sérique à elle seule a chuté d’environ 94 pour cent, et le test d’azote uréique du sang a baissé de 74 pour cent. Debbie attribue ce succès à la campagne Choisir avec soin pour avoir préparé des données probantes crédibles de haute qualité qui sont prêtes et faciles à distribuer.

L’ENGAGEMENT DES MÉDECINS
Bien qu’une approche en équipe soit importante pour aborder le problème d’une surabondance d’analyses, l’acceptation et la participation des médecins sont primordiales, étant donné leur influence et leur rôle dans les commandes d’analyses. En plus de combler des postes de médecin au sein du comité, comme le président, le personnel de Bluewater Health s’est efforcé de créer des environnements permettant l’interaction pair à pair entre les médecins. Debbie a décrit la situation où le comité a présenté les recommandations Choisir avec soin traitant de la transfusion sanguine à des chirurgiens et anesthésiologistes. On a remarqué qu’en permettant la discussion ouverte, les médecins ont commencé à comparer leurs pratiques les uns avec les autres, tout en examinant les données probantes, s’aidant mutuellement à comprendre comment mettre en œuvre les nouvelles recommandations. Un an plus tard, la commande d’unités individuelles de sang, au lieu de l’habitude de commander des unités multiples, est devenue une seconde nature. Les médecins s’engagent également d’autres manières. On les encourage à créer des « conseils du mois » qui sont largement distribués, et à donner des présentations sur l’amélioration de l’utilisation des ressources à d’autres professionnels de la santé, comme des physiothérapeutes et des chiropraticiens. En s’assurant que les recommandations Choisir avec soin figurent sur autant d’ordres du jour que possible, elles s’intègrent dans la culture organisationnelle.

LA RENTABILITÉ
Tout comme la conception d’une marque, la communication claire des messages clés s’avère utile lorsque l’on s’efforce d’obtenir de l’appui. Le message visé par le comité Choisir avec soin de Bluewater Health était que l’objectif allait plus loin que de réaliser des économies. Il s’agissait de l’amélioration des soins et de « faire ce qui était dans le meilleur intérêt des patients », selon Debbie. Bien que l’on n’ait pas procédé à une analyse de rentabilité formelle, une somme annuelle d’environ 50 000 $ a été économisée uniquement dans le domaine des analyses de laboratoire, grâce à une modification aux commandes fixées. Cela a également présenté une opportunité – les économies ont été appliquées à des tests de plus grande valeur commandés par les médecins, comme le peptide cérébral natriurétique. De telles occasions de partager ces expériences ont grandement contribué à recueillir le soutien essentiel de la haute direction.

LA COMPOSITION ATTENTIONNÉE D’UN COMITÉ
Un autre élément de succès consistait en les efforts d’aller au-delà des quatre membres fondateurs du comité Choisir avec soin. On a cherché à diversifier le comité afin de présenter de nouvelles perspectives. En plus d’une variété de professionnels de la santé, le comité est maintenant composé de chefs commerciaux, de spécialistes en communications et d’un représentant des patients. Des experts en la matière sont souvent inclus à court terme pour participer à des projets spécialisés, comme le TLM en chef de la banque de sang quand le comité s’est occupé des recommandations relatives aux transfusions. Le comité compte également plusieurs médecins dans le cadre des efforts de courte durée. En encourageant la participation brève mais vive, le comité est en mesure d’obtenir des perspectives pertinentes et de profiter d’un niveau d’énergie et d’élan avant que l’enthousiasme s’affaiblisse.

DES CONSEILS POUR LES ALM ET TLM
Debbie admet qu’elle est souvent la seule représentante du labo au sein du comité Choisir avec soin. Le travail par quarts peut poser des difficultés d’assister régulièrement aux réunions; donc, pour assurer que le labo se fait entendre, il faut avoir l’intention. Au labo, des caucus d’équipe pour discuter des initiatives de l’utilisation sont essentiels, car les TLM et les adjoints de laboratoire médical (ALM) peuvent offrir des opinions et commentaires au sujet des habitudes de commandes et des modèles d’analyses. En se rendant compte des initiatives locales, on peut découvrir des occasions pour les professionnels de labo d’offrir leur appui aux travaux déjà en cours. La collecte et l’analyse de données contribuent aux efforts continus et correspondent à l’ensemble de compétences privilégiées par bon nombre de professionnels de labo. Chez Bluewater Health, la contribution d’un ALM qui avait initialement aidé à recueillir des données sur les pratiques de transfusion était assez importante que cette activité constitue maintenant une composante protégée de son emploi. Pendant une demi-journée à chaque mois, elle compile et analyse des données pour évaluer la durabilité des initiatives de l’utilisation. Debbie souligne également l’importance de reconnaître des campagnes et des recommandations de plus grande envergure, ainsi que des données soutenant les meilleures pratiques des lignes directrices sur l’utilisation. En acquérant ces connaissances, les TLM et les ALM sont mieux préparés à poser des questions relatives aux pratiques de commandes d’analyses qu’ils observent.

PRINCIPAUX POINTS À CONSIDÉRER
On peut en apprendre beaucoup sur l’initiative Choisir avec soin de Bluewater Health. Des facteurs contribuant à son succès comprennent le partage attentionné et diversifié des données disponibles, l’engagement des médecins, l’accent mis sur des résultats significatifs au-delà des économies réalisées, la participation intentionnelle et proactive au comité, et l’exploitation des forces existantes de l’équipe des soins de santé. Les professionnels de laboratoire jouent un rôle dans la réalisation de l’utilisation efficace des ressources des soins de santé, surtout si l’on exprime un intérêt et assure la participation du labo à mettre en pratique des solutions inspirées par Choisir avec soin. Votre établissement a-t-il un comité Choisir avec soin? Avez-vous un endroit où vous pouvez discuter des problèmes d’utilisation des analyses de laboratoire? Recherchez des possibilités – vous pouvez contribuer énormément à l’établissement d’une culture de gérance des ressources dans votre lieu de travail!

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L’Université de l’Alberta et la SCSLM collaborent à un projet appelé Labo avec soin pour examiner la participation des professionnels de laboratoire médical (PLM) à des initiatives visant à améliorer l’utilisation des ressources des soins de santé. Jusqu’à ce jour, nos activités comprennent un sondage national et la composition d’un groupe d’experts chargé de développer des recommandations. Cet article est le deuxième de la série Labo avec soin qui traite des projets sur l’utilisation du labo partout au Canada. Dans cet article, nous récapitulons notre conversation avec trois personnes de Soins communs Manitoba qui ont participé à un récent projet : Christine Peters, gestionnaire de projet; Hayley Johnson, spécialiste en communications; et Darcy Heron, technologiste de laboratoire médical (TLM) et directrice technique de la médecine transfusionnelle.

Introduction
Soins communs Manitoba est l’organisme provincial responsable de la coordination et de la prestation des services de santé. Choisir avec soin Manitoba, ayant débuté en partenariat avec Soins communs, a été la première initiative provinciale à se joindre à la campagne Choisir avec soin plus élargie. Ce programme a permis aux services de laboratoire du Manitoba de participer et de collaborer à des initiatives interdisciplinaires à l’échelle provinciale. L’exemple récent qui suit concerne un projet associé à une question spécifique sur l’utilisation du laboratoire en médecine transfusionnelle.

Campagne « Seulement une »
L’utilisation des globules rouges dans la transfusion fait l’objet de plus d’une recommandation Choisir avec soin. Plusieurs associations recommandent de ne pas transfuser en trop grosse quantité ou trop tôt, comme dans le cas des soins intensifs, de la médecine interne, des soins palliatifs et autres. Alors que les données démontrent que le Manitoba est parmi les plus importants utilisateurs de transfusions de globules rouges par personne, l’Alberta et la Saskatchewan ont toutes les deux entrepris avec succès des projets visant à améliorer l’utilisation des globules rouges. Comme ces provinces avoisinantes avaient des leçons à partager, l’objectif de régler le problème de surutilisation des globules rouges au Manitoba semblait relativement facile à atteindre. La campagne « Seulement une » lancée par Soins communs Manitoba en 2018 a commencé par la sensibilisation des cliniciens. On a annexé à chaque unité de sang une carte instructive sur l’importance de commander « seulement une » unité de globules rouges à la fois pour réduire le gaspillage pouvant se produire avec des unités supplémentaires potentiellement inutiles. Puisqu’il s’agissait d’une initiative pédagogique, cette mesure n’a pas créé énormément de changement concret, mais c’était une étape importante pour accroître la sensibilisation envers ce sujet. La prochaine démarche de la campagne a été d’effectuer des changements aux politiques en mettant en œuvre de nouvelles lignes directrices en fonction des niveaux d’hémoglobine chez les patients stables non hémorragiques

Le personnel de laboratoire agissant comme gardiens
La médecine transfusionnelle constitue une discipline unique dans le cadre du laboratoire. Il ne s’agit pas seulement de l’analyse, car on compte aussi la tâche d’émettre des produits. Les nouvelles lignes directrices sur la transfusion produites par la campagne « Seulement une » ont ciblé des patients relativement stables, signifiant que les nouveaux critères ne s’appliquaient pas aux commandes provenant des services comme la salle d’urgence ou les soins intensifs. Pour toute autre demande, on demande au personnel de laboratoire de songer aux niveaux d’hémoglobine avant d’émettre une unité de globules rouges. Pour les niveaux de 70 g/L ou moins, une unité de globules rouges est émise immédiatement. Entre 71 et 80 g/L, le personnel de laboratoire émet l’unité, mais un hématopathologiste peut faire un suivi le lendemain auprès du médecin ayant fait la commande pour passer la demande en revue. Si le taux d’hémoglobine est de 81 g/L ou plus, le personnel de laboratoire téléphone au service en question pour l’informer qu’on n’émettra pas les unités commandées et qu’il faut se reporter à l’hématopathologiste. Tout au long de cette phase de la campagne, l’équipe du projet s’est directement impliquée pour s’assurer que tout le monde comprenait les nouvelles lignes directrices. Le personnel de laboratoire a collaboré à l’élaboration et aux essais pilotes de nouveaux formulaires de demande de produits. À titre de directrice technique, Darcy a travaillé aux côtés des employés de première ligne pour répondre aux questions et aux préoccupations. À son avis, c’était important de parler avec ses employés pour savoir comment les changements pourraient les toucher. En tant que gestionnaire de projet, Christine a aidé à coordonner les initiatives globales de formation et d’éducation, en raison du nombre énorme de professionnels de la santé impliqué.

Un travail d’équipe
Un lien commun entre les projets de grande envergure est le besoin d’engagement et d’appui élargi, et les leaders de la campagne « Seulement une » se sont fiés au travail en équipe et à la communication pour atteindre cet objectif. Choisir avec soin Manitoba a développé un processus pour encourager l’adoption du programme; on commence tout simplement aux niveaux supérieurs pour se disperser par la suite. Une équipe de projet principale s’établit, responsable de créer une équipe interdisciplinaire élargie composée de travailleurs de première ligne. Dans le cadre de la campagne « Seulement une », l’équipe principale consiste en représentants du diagnostic de la médecine transfusionnelle, de Best Blood Manitoba, en hématopathologistes et en directeurs des opérations. Les groupes de première ligne sont composés de médecins ayant commandé le test, d’infirmières et d’employés de laboratoire. Le personnel administratif joue également un rôle important; par exemple, celui d’expert en communications. Les trois personnes interviewées de Soins communs Manitoba ont souligné ce point. La communication est essentielle à chaque étape, depuis l’adoption du programme jusqu’à son développement, et tout au long de la mise en pratique et du suivi. Dans son rôle de spécialiste en communications, Hayley a mentionné l’importance des interactions directes. Quelle que soit la taille du projet, elle recommande que l’objectif fasse partie du plus grand nombre d’ordres du jour que possible, aussitôt que possible, tout en essayant de se présenter en personne.

Conseils pour les TLM et ALM
La plupart des TLM et adjoints de laboratoire médical (ALM) ont une perspective unique sur le succès de la mise en œuvre des projets aux premières lignes. Les membres de l’équipe de projet qui passent plus de temps au bureau n’ont pas accès à ces renseignements. Darcy recommande que « si vous observez quelque chose, informez les autres. Efforcez-vous d’être le membre d’équipe qui est prêt à fournir une rétroaction constructive sur les nouveaux processus en développement ». L’ensemble des travailleurs en santé ont des contributions à faire s’ils sont engagés et perspicaces en effectuant leurs tâches. Selon l’équipe chez Soins communs, être conscients des problèmes qui existent dans le système de soins de santé et aligner ceux-ci sur des occasions d’amélioration constituent une caractéristique valorisée. La gestionnaire de projet, Christine, croit que de nombreuses occasions se présentent souvent pour s’impliquer dans une équipe d’amélioration, étant donné le besoin constant de répondre aux changements dans le système de santé. Le type de membre d’équipe souhaitable pour cette responsabilité est quelqu’un qui est collaboratif, qui établit des rapports favorables dans le labo et à l’extérieur, qui cherche activement à améliorer les processus et qui suggère des recommandations de façon positive. En fin de compte, les TLM et ALM doivent posséder un degré d’auto-motivation afin de trouver des occasions et d’amorcer la conversation, surtout avec d’autres professions, pour encourager la participation. Les gestionnaires et superviseurs de laboratoire peuvent également jouer un rôle dans la mobilisation de ces occasions en créant un environnement qui favorise le développement et la croissance des employés.

Points à retenir
Dans un projet à l’échelle du système, il y a plusieurs éléments mobiles qui exigent une coordination à un niveau supérieur. Le thème récurrent de ce genre de travail est que la communication est primordiale, et que cela prend toute une collectivité pour façonner un changement significatif. L’implication dans d’importantes initiatives interdisciplinaires peut tomber hors de la zone de confort de bon nombre de professionnels de laboratoire, ou ces derniers peuvent se sentir incapables à l’idée de commencer. Le personnel chez Soins communs Manitoba a souligné l’importance d’établir des rapports et de faire du réseautage, deux activités qui nécessitent du temps, de l’effort et de l’intention. Il faut également apprécier que les soins de santé constituent un environnement complexe. En se familiarisant avec les pressions et les tendances dans le cadre du système plus élargi, et en permettant à ceci d’engendrer des commentaires sur les principaux domaines d’amélioration, on souligne la détermination de travailler au sein d’une équipe diversifiée.

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Cet article est le troisième de notre série Labo avec soin, qui examine les expériences des professionnels de laboratoire médical partout au Canada alors qu’ils participent à des initiatives visant à améliorer l’utilisation des ressources de soins de santé. Nous avons parlé avec Sheri-Lynn Heighington, ancienne superviseure de labo principal et gestionnaire intermédiaire à la Yukon Hospital Corporation (YHC), pour nous informer de deux projets assumés par la YHC et des efforts déployés pour développer et maintenir une culture de travail en équipe.

Le changement est difficile. Cela nous oblige à rompre d’anciennes habitudes et d’en apprendre de nouvelles, ce qui peut s’avérer désagréable. Les laboratoires médicaux sont caractérisés par le changement rapide, peut-être même plus que d’autres domaines de la santé, et le personnel à la YHC est bien au courant de ce concept. La YHC a fait l’objet de quelques changements de grande envergure au cours des dernières années, depuis la mise à niveau des espaces physiques jusqu’à l’amélioration de la qualité des résultats d’analyse. Toutefois, les employés de la YHC ont dépassé la simple mise en pratique de ces changements en exécutant quelques excellentes stratégies pour aider le personnel à s’y adapter. L’expérience de Sheri-Lynn dans le cadre de ces processus souligne l’importance de travailler en équipe et d’inspirer la confiance dans un environnement en changement perpétuel.

PROJET NO 1 : UNE NOUVELLE SALLE D’URGENCE
À la suite d’années de planification, la construction d’une nouvelle salle d’urgence (SU) au Whitehorse General Hospital a été complétée en 2018. Le personnel de l’hôpital percevait le nouvel espace comme étant une occasion de raffiner les anciens processus, y compris l’optimisation de l’utilisation des analyses de laboratoire. Pour examiner cette possibilité de plus près, on a créé un comité composé du gestionnaire de la qualité du labo, du système d’information de laboratoire (SIL), du technologiste de laboratoire médical (TLM) en chef, des médecins de la SU et des salles d’opération, et du personnel administratif. Selon les recommandations du comité, des listes globulaires couramment commandées ont été modifiées pour améliorer l’utilisation et l’efficacité. Par exemple, le test de dépistage des drogues d’abus dans l’urine a été ajouté à la liste des tests de coma en salle d’urgence pour assurer la cohésion d’analyses pour ces patients. D’autres analyses de transfusion de masse normalisées ont été ajoutées aux listes de protocoles pour appuyer les commandes subséquentes. Ces changements ont eu lieu suite à des consultations auprès des parties prenantes touchées, en vue d’améliorer les soins aux patients, tout en assurant la pertinence des pratiques de commande.
La nouvelle SU a présenté une autre opportunité : que peut-on faire avec l’ancien espace? La décision définitive était de transformer l’espace en un nouveau laboratoire pour les patients ambulatoires, un comité de réaménagement a donc été formé. Des employés de laboratoire se sont engagés et ont participé à ce comité afin d’offrir leurs perspectives sur la fonctionnalité et le plan de l’espace. On s’est engagé à améliorer l’expérience des patients en ce qui concerne la confidentialité, l’efficacité et les mesures de prévention et de contrôle des infections. Le personnel de laboratoire a eu l’occasion de visiter d’autres laboratoires externes pour observer des exemples du déroulement des tâches. Ses opinions ont directement façonné la nouvelle conception. La participation des membres du personnel au début du processus a amplifié leur sentiment d’être parties prenantes et investis dans le projet; ils ont pu apprécier ce nouvel espace, se sentir fiers et s’attribuer le mérite de leur implication dans ce développement.

PROJET NO 2 : AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ ET DE LA DURABILITÉ DES ANALYSES MICROBIOLOGIQUES
Des changements rapides à la technologie et aux normes microbiologiques, de concert avec des volumes d’échantillons relativement bas, ont signifié que la YHC, comme bon nombre d’autres laboratoires, avait des difficultés à soutenir les services de qualité en microbiologie. On a formé une équipe pluridisciplinaire pour examiner les options d’amélioration. Cette équipe comptait des directeurs médicaux, l’administration hospitalière locale, le gestionnaire de laboratoire, le TLM responsable de la qualité, des membres du personnel du système d’information d’hôpital et des médecins. Suivant beaucoup de réunions, l’équipe a décidé de consolider les analyses microbiologiques avec les services de laboratoire du partenaire de la YHC à Vancouver, en Colombie-Britannique. Le règlement des problèmes logistiques a pris plusieurs mois de réunions ordinaires, l’examen de diverses options de transport et la planification de la requalification du personnel. Enfin, l’équipe de la YHC était prête à lancer son projet à phases multiples.

LES ATOUTS
Pour assurer le succès du projet, l’équipe a élaboré un plan de mise en œuvre ambitieux pour surveiller la transition des tests microbiologiques. Tous les 30 jours, on a mesuré des indicateurs de la qualité comme le délai d’exécution et la rentabilité, parmi d’autres. Ces données ont été régulièrement examinées et les plans ont été adaptés pour l’amélioration continue. Un obstacle important à franchir était la communication des résultats de laboratoire. Au départ, il n’y avait aucun lien direct du système d’information entre le Yukon et la ColombieBritannique. On devait télécharger les résultats de Vancouver à des serveurs au Yukon, ou par télécopieur. Des retards se produisaient parfois quand les résultats étaient bloqués par l’intergiciel. En fin de compte, on a réglé tous les problèmes pour créer un nouveau système d’information de laboratoire partagé, où les résultats étaient disponibles en temps réel. On a atteint l’un des objectifs principaux quatre mois après le début du projet : assurer que les délais d’exécution étaient inchangés, ou améliorés. Le fait que la consolidation des analyses microbiologiques n’a pas entraîné de pertes d’emploi au sein du laboratoire fut un résultat digne d’être célébré.

D’autres changements positifs en ont découlé, comme une augmentation des tests provenant de sites ruraux. Les médecins avaient toujours accès aux analyses, mais ils éprouvaient souvent des délais à recevoir les résultats. Auparavant, on demandait fréquemment aux médecins de resoumettre les échantillons car ceux-ci n’étaient plus viables dès leur arrivée au labo. Mais le nouveau format d’analyses expédiées à Vancouver s’est avéré nettement plus stable. Une fois que l’exécution des tests a été déplacée en Colombie-Britannique et que les médecins ont commencé à recevoir les résultats en temps opportun, on était en mesure de traiter les patients de façon plus efficace. Bien que l’utilisation améliorée des analyses microbiologiques ne soit un objectif de ce projet, c’était un résultat important.

OCCASIONS D’AMÉLIORATION
De toute évidence, ce projet a connu du succès et continue d’être avantageux pour les soins aux patients. Malheureusement, la communication et l’engagement avec le personnel de labo ne se sont pas matérialisés comme prévu, ce qui a entraîné une perte importante de confiance. Des renseignements sur le changement potentiel ont été diffusés au public avant que l’on ait pris de décisions à cet égard. Certains employés n’ont pas appuyé le changement, ce qui a rendu la situation plus compliquée et une communication efficace avec l’équipe de la YHC plus difficile. En fin de compte, on a obtenu l’engagement du personnel de labo tel que planifié et on a utilisé ses opinions pour évaluer les options. Cependant, d’ici là, les dommages occasionnés étaient irréversibles. La confiance avait été brisée et il a fallu énormément de temps et d’effort de la part de tout le monde pour la restaurer.

REGAGNER LA CONFIANCE
Une étape intégrale vers le rétablissement de la confiance a été le recrutement d’une consultante indépendante en engagement d’équipe. Elle a rencontré chaque membre du personnel individuellement pour écouter ses préoccupations, et elle s’est réunie avec l’équipe intégrale pour élaborer un plan stratégique axé sur l’amélioration du moral et de l’esprit d’équipe. En complément de ces efforts, les leaders du projet et du labo ont mis l’accent sur le maintien de la circulation d’information bidirectionnelle. Ils ont établi des réunions structurées et cohérentes avec l’ensemble du personnel et ont planifié des événements visant à appuyer l’esprit d’équipe. Un défi qui s’est présenté au début du projet a été l’établissement des horaires des employés et les changements apportés aux tâches. En travaillant ensemble, on a réussi à trouver des solutions pour alléger les pressions et les défis éprouvés par le personnel. Une autre conséquence a été la création de documents de formation et de nouveaux plans de répartition des tâches. La participation des TLM et des adjoints de laboratoire médical (ALM) était nécessaire pour accomplir ces objectifs, mais en raison du manque initial de confiance, ces résultats ont été reportés et plus contestés que prévu à l’origine. Sheri-Lynn admet qu’il en reste encore beaucoup à faire pour restaurer cette confiance, mais la nouvelle équipe de leadership demeure engagée envers la transparence et le travail en équipe.

INVESTIR DANS L’ESPRIT D’ÉQUIPE
Le projet de labo microbiologique a révélé des déficiences existantes dans l’environnement d’équipe. Les défis éprouvés ont encouragé le leadership à trouver des techniques pour favoriser une mentalité prête au changement et cultiver une équipe performante. Dans le cadre de ce plan, on a favorisé la responsabilisation individuelle pour développer une atmosphère de travail positive, puisque l’approche ascendante augmente l’adhésion et la durabilité. Un autre élément a été de renforcer l’investissement dans cet objectif en concluant un contrat avec un conseiller indépendant pour soutenir les recommandations. La consolidation d’équipe ne s’établit pas en un seul événement. Il s’agit d’une stratégie d’amélioration continue pouvant rapporter de nombreux avantages lorsqu’on l’intègre dans la structure de l’organisation.

CONSEILS POUR LES TLM ET ALM
On peut tirer des leçons de ce projet à plusieurs niveaux du personnel de labo. Les gestionnaires et superviseurs devraient se rendre compte des répercussions d’un engagement tardif du personnel et d’une communication détaillée. Dans le cadre du premier projet, l’engagement du personnel et la gestion du changement se sont déroulés relativement bien. Le deuxième projet a rencontré quelques obstacles. Il a été essentiel d’obtenir les perspectives des employés en microbiologie pour concevoir un nouveau système, en vue de gérer le volume restreint des analyses toujours requises sur place, comme des colorations de Gram STAT ou l’identification de C. difficile. Il a également été nécessaire que l’équipe du projet comprenne les nouveaux besoins du labo principal où l’on verrait une augmentation des tâches durant la journée. Si l’on attend trop longtemps avant de solliciter ces opinions, même par inadvertance, on peut faire face à une lutte difficile pour les obtenir. Sheri-Lynn a souligné que la communication destinée à tenir tout le monde au courant est essentielle, de même que la préparation d’un plan permettant de répondre agilement en cas de perturbation.
Pour les TLM et ALM en laboratoire, un esprit ouvert au changement et la participation collaborative au changement sont importants. Cependant, quand le changement est imprévu, c’est plus pénible à gérer. Naturellement, cela peut sembler être une rupture de confiance. Dans ces situations, il s’avère utile d’essayer de comprendre tous les points de vue et d’être prêt à poser des questions. Présumer dès le début que les gens s’efforcent de faire leur mieux constitue un sage conseil dans bon nombre de circonstances, même dans celle-ci. Bien que cela puisse être difficile, en mettant l’accent sur les aspects positifs du changement, on est plus enclin à travailler ensemble. À tous les niveaux du personnel de laboratoire, les efforts de maintenir le travail en équipe et la collégialité peuvent aider à créer de la résilience dans les périodes éprouvantes.

PRINCIPAUX POINTS À RETENIR
Quelle que soit la portée d’un projet de gestion du changement, une communication précoce, régulière, délibérée et transparente est indispensable. Le changement positif commence par chaque individu, et possède la capacité de transformer des système intégraux – comme dans le cas du labo YHC. En dépit des changements considérables au cours des dernières années, le labo YHC est maintenant un service plus engagé, où l’on échange des idées de façon fluide, célèbre ses succès, entend des rires et ressent de la confiance. En tant que groupe, le personnel est mieux équipé pour s’occuper des changements inévitables qui font partie des soins de santé et, par conséquent, on a adopté un nouvel échelon pour d’autres laboratoires et services hospitaliers.

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